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Os erros dos executivos no desenvolvimento do Boeing 787 Dreamliner

Todos sabemos dos problemas com a bateria do Dreamliner, além de vários outros que fizeram o projeto atrasar por mais de 3 anos. Mas os problemas técnicos são solucionáveis (com dinheiro e engenheiros), mas a questão é: por que houve tantos problemas na produção de um nova aeronave, ainda que ela seja revolucionária?

A resposta está neste artigo de James Surowiecki da New Yorker, que traduzo abaixo.

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O Boeing 787 Dreamliner é uma maravilha da tecnologia. Construído com material composto ao invés de alumínio, ele é significativamente mais leve que outras aeronaves. Seu sistema de freios, pressurização, ar condicionado são alimentados não por força hidráulica, mas por eletricidade.
Ele usa 20% menos combustível que seus concorrentes, tem custo operacional menor e ainda teto alto e janelas largas.

Em outras palavras, é o avião mais legal que está voando. Ou melhor, que está no chão. Agentes reguladores ao redor do mundo pararam todos os 50 Dreamliners depois que uma falha na bateria causou um princípio de incêndio em duas aeronaves, e Ray LaHood, o Secretário dos Transportes, declarou que o Dreamliner não voará novamente nos Estados Unidos até que os agentes reguladores estejam “mil porcento” confiantes na sua segurança.

E este é apenas o último de uma longa série de problemas com o Dreamliner, que atrasaram o lançamento por mais de 3 anos e custou à Boeing bilhões de dólares acima do orçamento. O 787 deveria se tornar famoso por seu design revolucionário, mas ao invés disso está se tornando uma lição de “como não construir uma aeronave”.

Para entender o porquê, precisamos voltar ao ano de 1997, quando a Boeing entrou em um processo de fusão com a McDonnell Douglas. Tecnicamente, a Boeing comprou a McDonnell Douglas, mas, como disse Richard Aboulafia, o mais famoso analista da indústria aeronáutica do grupo Teal, a “McDonnell Douglas na verdade adquiriu a Boeing com o dinheiro da própria Boeing.”

Os executivos da McDonnell Douglas acabaram se tornando “peças chave” na nova empresa, e a cultura da Douglas, aversa ao risco e obcecada com o corte de custos, enfraqueceu o compromisso histórico da Boeing em fazer grandes investimentos em novos produtos. Aboulafia completa: “Depois da fusão, houve uma verdadeira batalha sobre o futuro da companhia, entre os engenheiros e os executivos de finanças e vendas”. Os nerds vinham comandando o show no Vale do Silício, mas na nova Boeing eles vinham sendo cada vez mais marginalizados pelos “contabilistas meia-tigela” (tradução livre de “bean counters”).

Sob estas condições, fazer com que a companhia se comprometesse com um projeto gigantesco como o Dreamliner foi complicado. “Alguns administradores preferiam gastar o dinheiro construindo depósitos de charutos para os investidores do que desenvolvendo um novo avião” diz Aboulafia.

Os defensores do Dreamliner criaram então uma estratégia de desenvolvimento que seria mais barata e rápida do que a abordagem tradicional: Outsourcing (Terceirização). E a Boeing não iria terceirizar somente a produção de partes, passaria também design, engenharia, e a produção de seções inteiras da aeronave para 50 “parceiros estratégicos”. A Boeing em si acabou construindo menos de 40% do avião.

Esta estratégia foi anunciada como a re-invenção da produção, mas enquanto os executivos de finança adoravam a idéia – pois significava que a Boeing investiria menos dinheiro – a dor de cabeça para os engenheiros só aumentava. Em um estudo fascinante deste processo, dois pesquisadores da Universidade da Califórnia (U.C.L.A.), Christopher Tang e Joshua Zimmerman, mostraram o quanto desafiante foi para a Boeing trabalhar com 50 parceiros diferentes. Quanto mais complexa a cadeia de fornecedores, maiores as chances de algo dar errado, e a Boeing tinha muito menos controle sobre “o todo” do que se a produção fosse “em casa”.

Atrasos se tornaram endêmicos, e ao invés de custar menos, o projeto acabou estourando o orçamento em bilhões de dólares. Em 2001, Jim Albaugh, que assumiu o desenvolvimento em 2009, disse: “Nós gastamos muito mais dinheiro tentando consertar as coisas do que jamais gastaríamos se tivéssemos mantidos as principais tecnologias perto de casa.” E os atrasos causaram outros problemas.

Com os executivos determinados a entregar o 787 rapidamente para os clientes, a Boeing construiu muitos deles enquanto ainda certificava o protótipo junto ao F.A.A, e então tinha que fazer modificações nas aeronaves já prontas quando o F.A.A. sugeria mudanças. Se o ditado é “verifique duas vezes e construa apenas uma”, isto parecia mais com “construa duas vezes e verifique uma”, diz Aboulafia. Com toda a pressão dos custos e do tempo, criou-se a receita para ter grandes problemas.

Em outras épocas, nada disso teria sido muito importante. Como muita gente sabe, problemas pontuais são comuns em aeronaves novas. Os problemas com os motores do 747 no lançamento foram famosos, as portas de carga no DC-10 foram um grande risco à segurança do voo e vários Lockheed L-188 Electra tiveram suas asas rompidas durante o voo no início da operação. Comparado a isso, os problemas do Dreamliner até parecem pequenos, mas acontece que os padrões de antigamente não se aplicam mais.

A expectativa dos passageiros e agentes reguladores são muito maiores hoje em dia, porque os produtos devem funcionar bem logo “de cara”. Carros, televisores, aparelhos eletrônicos: a revolução na qualidade nas últimas décadas fizeram com que os produtos sejam muito mais confiáveis e duráveis do que nunca, então nossa tolerância à falha é muito mais baixa. O mesmo é verdade para a segurança aérea, nos anos 70 acidentes aéreos ocorriam com regularidade, mas hoje em dia são extraordinariamente raros, não acontece um acidente fatal nos Estados Unidos há quatro anos.

Quanto mais seguros ficamos, mais seguros queremos ficar, então a linha de qualidade continua subindo, e isto é o que faz a estratégia da Boeing, de dividir a responsabilidade com outras companhias, parecer tão errada hoje. A Boeing está em um negócio em que a margem para erro é mínima e nunca deveria ter escolhido um modelo de negócios em que a chance de cometer erros fosse tão grande.

Fonte: New Yorker. Link enviado pelo leitor Gabriel AP.

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Sobre o Autor

Graduado em Manutenção de Aeronaves, com muito bom senso :) 30 anos de aviação comercial (e contando), de Lockheed Electra à Boeing 787. Tentando simplificar a complexidade da aviação.
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